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精益生产,难在哪?

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招工难、员工流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题,与此同时,精益生产在中国各行业也正如雨后春笋般蓬勃发展,越来越多的企业意识到通过实施精益生产减少库存、缩短周期、降低成本的重要性与迫切性。然而,中国企业在实施精益生产并享受精益生产带来的效益时,却常常面临着员工高流失率下如何应用精益生产的困境。


从精益生产起源和发展的历程来看,精益生产所有的理念和方法基本上都是基于员工相对稳定基础上的,无论是精益生产应用比较广泛的日本或美国,都未曾真正面对过中国目前如此突出的员工高流失率的问题。可以说,这是一个有中国特色的问题。

人才都走了,还谈什么精益生产?


因此,当中国企业开始应用精益生产时,很快就发现,员工的高流失率对精益生产的效果带来很大影响,这些影响主要体现在:


影响生产线的平衡


精益生产要求生产线的每一个站点按照节拍来平衡生产,员工流失势必对整个产线的平衡产生影响。


转款过程中的效率低


产前准备工作是精益生产的一项重要工作,而产前培训做的好不好,又是影响生产上线的最大关键。往往培训好员工,在上线时,员工却突然离职,导致整个生产安排出现异常,影响到最终的大货生产。


培训困难


精益生产线往往对员工有更高的理论和技术的要求,而企业要投入更多的资源来培训新员工,尤其对劳动密集型的企业,对员工的培训工作更为繁重。更为头痛的是,员工刚开始熟悉了解精益的理念、方法和管理的时候,很快又离开了企业,这让众多的精益推行者疲于应付,甚至失去耐心,也是很多企业放弃精益生产的原因之一。


影响精益企业文化


员工频繁流失与补充,缺乏企业的归属感和参与度,无法很好地融入精益企业的战略和体系中,精益文化和改善氛围很难建立及延续,很多企业久而久之也就是摆放了一个“U”型而已,并非是真正的精益生产。


所有这些影响,让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。那我们如何更有效的在这种情况下推动精益生产?


转变劳动力观念


在中国,劳动力不再是可以随意挥霍的资源,劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场,企业要从根本上转变用工观念,把员工当企业最重要的资源,把劳动力看成是长远的、比机器更为重要的固定成本,要使人力资源得到最大的产出!作为企业,要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理,转变短期用工思维,从管理理念、方法、激励、环境、机会、福利等各方面根本上转变劳动力的观念。


充分调动员工参与性和创造性


精益管理的核心在现场,注重员工参与,要充分调动员工发现问题和解决问题的主动性与能动性,引导和激励员工参与持续改善,通过员工的主动参与,发挥员工的创造性,增强其主人翁感。在传统的员工管理中,员工往往被排除在参与改善之外,只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作,这影响了精益生产的全面推广和深入发展。


强化精益理念和方法


很多企业简单地想到降低流失率就是加工资,事实上,最近几年企业与地区之间员工的薪水待遇差别已不明显,员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高。如果公司的薪资水平与周围工厂相差不大,员工流失很可能跟公司文化、为员工规划的职业发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。据我管理工作这么多年的经验来看,更多的是集中在与精益理念和方法相关的人性化管理、激励机制、事务参与、团队精神等等方面。


因此在推行精益生产之前,一定要对管理者以及参与的所有员工,进行精益生产的理念培训,让大家明白改善的目的、改善的优势,以及改善所带来目前的一些困难等等。绝对不能在大家懵懵懂懂中去做,当然,你也不能指望一次培训就能解决问题,要持续培训以及从各个方面对精益生产进行宣导。当然,最关键的还是高管及其他的管理者,如果他们不清晰,不理解,不支持,员工要做也没用。

来自:机械学霸

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